Conduire le changement et assurer l’adoption

Un ERP ne vaut que si les équipes s’en emparent. La conduite du changement n’est pas une communication de façade — c’est un dispositif structuré qui se construit tout au long du projet, bien avant le go-live.

J’interviens sur l’ensemble du dispositif :

• Création d’un espace d’information projet : un site SharePoint structuré, avec actualités régulières, jalons visibles et témoignages internes, pour que chaque collaborateur sache où en est le projet et ce qui l’attend.
• Communication récurrente : newsletters mensuelles, rédigées avec sincérité et un vrai souci d’utilité, qui rendent concrète la progression du projet et réduisent l’anxiété face au changement.
• Mobilisation du management : interviews et vidéos d’engagement des directeurs métier, pour ancrer le portage hiérarchique là où il compte — auprès des équipes opérationnelles.
• Réseau de relais terrain : animation de populations de référents et de key-users, relais locaux essentiels pour remonter les difficultés et adapter le dispositif en temps réel.
• Pilotage des tests : structuration du travail collaboratif sur 80 personnes ou plus — fichiers normalisés par domaine, outil de suivi des anomalies sous Teams, tableau de bord Power BI donnant en temps réel la qualité de la solution et l’état d’avancement.
• Plan de formation de bout en bout : de la définition du catalogue (modules, profils, parcours) à l’appel d’offres, en passant par le dimensionnement budgétaire et le pilotage de la production des supports.

L’objectif est que le go-live ne soit pas une surprise, mais l’aboutissement logique d’une transformation que les équipes ont vécue et accompagnée.

Un ERP ne vaut que si les équipes s’en emparent. La conduite du changement n’est pas une communication de façade, c’est un dispositif structuré qui se construit tout au long du projet, bien avant le go-live.

J’interviens sur l’ensemble du dispositif :

1. Création d’un espace d’information projet : un site SharePoint structuré, avec actualités régulières, jalons visibles et témoignages internes, pour que chaque collaborateur sache où en est le projet et ce qui l’attend.
2. Communication récurrente : newsletters mensuelles, rédigées avec sincérité et un vrai souci d’utilité, qui rendent concrète la progression du projet et réduisent l’anxiété face au changement.
3. Mobilisation du management : interviews et vidéos d’engagement des directeurs métier, pour ancrer le portage hiérarchique là où il compte auprès des équipes opérationnelles.
4. Réseau de relais terrain : animation de populations de référents et de key-users, relais locaux essentiels pour remonter les difficultés et adapter le dispositif en temps réel.
5. Pilotage des tests : structuration du travail collaboratif sur 80 personnes ou plus. Fichiers normalisés par domaine, outil de suivi des anomalies sous Teams, tableau de bord Power BI donnant en temps réel la qualité de la solution et l’état d’avancement.
6. Plan de formation de bout en bout : de la définition du catalogue (modules, profils, parcours) à l’appel d’offres, en passant par le dimensionnement budgétaire et le pilotage de la production des supports.

L’objectif est que le go-live ne soit pas une surprise, mais l’aboutissement logique d’une transformation que les équipes ont vécue et accompagnée.

→ Voir l’étude de cas KemOne — conduite du changement SAP S/4HANA & IBP sur 7 sites industriels